此前，thomas cook的经营地域主要集中在欧洲，这家百年根基的旅行社除了有众多的客群基础外，旗下还拥有3000多家旅游零售门店，200多家酒店和度假村，90多架飞机、豪华邮轮等，此外作为欧洲旅游业巨头拥有的供应商资源也很强大，与复兴的合资公司除了现有的客户端预订平台之外，也在z国开启了b2b业务。
紧接着，复兴马不停蹄的投资了印度最大的ota（在线旅行社）平台makemytrip，占股4.37%，其在印度在线旅游市场份额47%，被很多人称作是“印度的携程”，业务覆盖印度主要国内外航线、印度境内的25500家酒店和境外的25万家酒店，这其实也是杨橙的目标之一，只不过目前的主要精力还放在和地中海俱乐部以及悦榕庄酒店的谈判，无暇分身，否则这家“印度的携程”必然是杨橙的囊中之物。
这些年来，一直有人在鼓吹“c2m”（customer to maker）的模式，c2m的核心商业逻辑是实现客户和产品生成端的直接对接，砍掉所有中间环节，同时让产品生成端快速、可复制化和大规模、低成本地响应与满足客户的定制化需求，做到o2o无缝连接，供给侧改革产生独特的产品为客户创造价值。
关于这种模式成功与否，杨橙不敢断言，但他清楚一点，那就是长期以来z国的旅游业一直是不平衡的，一方面客户端发展迅猛，多年来ota们赔本倒贴杀得难解难分，近年来又冒出不少细分平台，比如短租、定制游、旅游社交等等。
另一边产品生成端或者叫产品资源端却严重滞后，业内除了老祖宗赋予的天然景观，靠自身打造出的优秀景区或目的地产品简直是凤毛麟角，讲来讲去就那么几个屈指可数的案例。
当前的现实是z国相当一部分中产阶级以上人群已进入度假时代，却极度缺乏真正的度假产品供应，90%都依然停留在做观光旅游。
在旅游产业发展中，观光与度假是两个完全不同的经济和产品形态，观光是门票经济，主要游览形式是看，看那些自然界或者祖先赋予我们的东西，以中低消费人群为主。
度假则是一种生活体验式经济，主要以体验为主，需要现代沉浸式的产品、复杂的业态布局、先进的运营管理理念和优秀团队。
它面向的是中高端人群，游客的游览天数会远远超过观光游，比如地中海俱乐部的平均入住天数是7天，他们在度假目的地生活几天在吃住行游购娱各方面的消费甚至会是人头门票经济的50倍以上。
同时互联网时代使旅游业高度透明化，你的门票渠道价多少、零售价多少大家都很清楚，低端产品的低水平竞争日趋激烈，做的都是没门槛的事情就只能拼价格，价格战的结果就是大家都赚不到钱。
因此从某个方面来说，这种适用于旅游产业的“c2m”模式，是能够击中当前旅游界的痛点，特别是在产品资源端的整合打造。
随着那些欧美的产品资源渐渐引入z国，并互相串联整合、进行本土化改造，最后将形成一个具有很多独有优势的产业链，同时对国内外客户端的掌控，在为复兴的国内项目导入国际客源平衡淡旺季难题的同时，也能介入利润较有保障的出境游市场。
另外对于很多参与海外并购投资的z资企业来说，最困难的也许是投资后的整合阶段，中外企业的不同之处太多，往往买了就只是买了，多年过去并购的外企没有什么变化，自身企业也没有太大提升。
复兴在整合方面显然也化了不少力气，但无疑是让人看到成效的，杨橙愿意与郭董事长合作，也正是因为复兴在与西方文化融合的过程中产生了火花，让杨橙相信了对方的管理才华，这是根本，不然凭什么把z国市场让出去，自己经营不好吗？
就拿地中海俱乐部举例，在杨橙介入之前，复兴已经联合地中海俱乐部创建了z国本土化子品牌joyview，一般位于一线城市周边的2-3小时车程范围内的旅游目的地，针对大都市中产以上阶层的短时短途度假市场（吐槽：z国一共也没几个长假），集观光、休闲、体验于一体，针对z国国情，酒店客房会较为高端，但室外体验会相对简化。
已经先走了一步的复兴集团，远比杨橙接收后重新整合、规划、改造要更加节约时间、节约成本，如果能够通过这次的合作，既能达到产业覆盖的目的，又节省了大部分的时间、金钱，对于杨橙和他旨在打造的文旅集团来说，何乐而不为呢？
因此，他在郭董事长提出合作的基础上，修改了建议，在给自己留有后手保障自己利益的前提下，决定引入这个z国的投资界巨头，作为战略合作伙伴，双方依托地中海俱乐部这个品牌，共同开拓广袤的z国市场。
而郭董事长也没有让他失望，仅仅是几分钟的思量过后，便展现出顶级企业家应有的战略眼光，如杨橙所期待的那般，伸出手笑道，“那么杨先生，我们是不是可以深入讨论下细节了？”